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Le top management de la CMR dĂ©voile les rĂ©sultats de la 2Ăšme Ă©tude sur la stratĂ©gie d’investissement. Le leitmotiv de cette stratĂ©gie est de contrecarrer la baisse structurelle des taux de rendements et la mollesse boursiĂšre. Autre fait marquant est l’adoption d’un nouvel organigramme lors de la derniĂšre session du Conseil d’administration.
Depuis la rĂ©forme paramĂ©trique, la Caisse Marocaine des Retraites a entrepris plusieurs actions en vue dâamĂ©liorer la qualitĂ© des services offerts aux usagers. Le conseil dâadministration tenu le 17 janvier 2020 a Ă©tĂ© une occasion pour passer en revue les rĂ©alisations et se projeter sur les chantiers Ă venir.
Lesdits chantiers sâexpliquent de par la place quâoccupe la CMR au cĆur de la rĂ©forme du systĂšme national des retraites dont elle constitue le principal acteur avec une couverture de 955.000 affiliĂ©s aux rĂ©gimes des pensions civiles et militaires et comptant plus de 833.000 pensionnĂ©s bĂ©nĂ©ficiant de prestations qui culminent Ă plus de 36,3 Mds de DH par an. Mieux encore, la valeur marchĂ© du portefeuille financier de la CMR est Ă©valuĂ©e Ă 92,2 Mds de DH Ă fin 2019.
A lâoccasion dudit conseil, lâaccent a portĂ© entre autres sur lâimportance dâĂ©largir le champ dâinvestissement de la CMR compte tenu de son rĂŽle en tant quâinvestisseur institutionnel national des rĂ©serves financiĂšres dont elle assure la gestion. Face Ă une baisse structurelle des rendements financiers et une atonie boursiĂšre, il a Ă©tĂ© dĂ©cidĂ© de faire appel, via appel dâoffres, Ă un prestataire externe pour la rĂ©alisation dâune Ă©tude Ă mĂȘme de permettre Ă la Caisse dâexplorer les voies et les moyens nĂ©cessaires pour optimiser la gestion du Fonds de rĂ©serves des rĂ©gimes des pensions civiles et, par consĂ©quent, amĂ©liorer son Ă©quilibre financier. Autre point inscrit Ă lâordre du jour du Conseil dâadministration est lâapprobation du projet du nouvel organigramme. Le but recherchĂ© est lâadaptation en continu aux diffĂ©rentes mutations de son environnement externe.
StratĂ©gie dâinvestissement : Ce que recommande lâĂ©tude
Ladite Ă©tude a nĂ©cessitĂ© 3 mois de travail ayant permis de faire le bilan de la stratĂ©gie dâinvestissement adoptĂ©e par la CMR au cours de la derniĂšre dĂ©cennie ; dâĂ©tudier les potentialitĂ©s de placement offertes par les marchĂ©s financier et de proposer une allocation stratĂ©gique dâactifs appuyĂ©e par des recommandations et dâun plan dâactions.
AprĂšs un diagnostic approfondi de la stratĂ©gie dâinvestissement de la CMR, le groupement de cabinets auquel l’Ă©tude a Ă©tĂ© confiĂ©e a pu faire plusieurs constats dont en voici les principaux :
- Lâorganisation de lâactivitĂ© Gestion du Portefeuille, Ă la CMR, est conforme aux normes en vigueur au Maroc applicables Ă des activitĂ©s similaires ainsi quâaux standards internationaux. Cette organisation peut ĂȘtre complĂ©tĂ©e par un troisiĂšme niveau de contrĂŽle rĂ©alisĂ© par une entitĂ© « Gestion des risques » qui doit relever directement de la Direction ;
- Les processus ALM rĂ©pond aux meilleures pratiques de la profession. Cependant, comme dans toute  modĂ©lisation, il convient dâĂȘtre trĂšs vigilant quant aux choix Ă opĂ©rer pour les hypothĂšses ;
- Sur la pĂ©riode dâanalyse des rĂ©alisations (2009-2018), le portefeuille du RPC a surclassĂ© son indice de rĂ©fĂ©rence de 4,92% avec un niveau de corrĂ©lation de 89%. Le RPC a dĂ©gagĂ© une meilleure rĂ©munĂ©ration du risque que son benchmark ;
- La surperformance de la poche Taux par rapport au benchmark est de +5,81% sur la mĂȘme pĂ©riode dâanalyse (53,03% vs 47,22%), avec un niveau de corrĂ©lation de 72,5%. Cette poche a Ă©tĂ© en moyenne lĂ©gĂšrement moins risquĂ©e mais plus rentable que son indice de rĂ©fĂ©rence ;
- La surperformance de la poche actions par rapport Ă son indice de rĂ©fĂ©rence (MASI RB) est de +6,12% sur la mĂȘme pĂ©riode dâanalyse (61,61% vs 55,49%), avec un niveau de corrĂ©lation de 98,6%. Cette poche a Ă©tĂ© en moyenne lĂ©gĂšrement plus risquĂ©e mais plus rentable que son indice de rĂ©fĂ©rence.
Lâensemble de ces constatations ont permis au prestataire dâaboutir Ă un certain nombre de recommandations qui convergent vers lâĂ©largissement de lâunivers dâinvestissement de la CMR Ă de nouvelles classes dâactifs, notamment, les actions non cotĂ©es et dâautres investissements alternatifs. Il est par ailleurs prĂ©conisĂ© sur le plan organisationnel, lâĂ©largissement des attributions du ComitĂ© dâAudit et des Risques pour intĂ©grer la composante des risques financiers associĂ©s Ă la gestion des Fonds de rĂ©serves. Ajoutons Ă cela, la mise en Ćuvre de lâallocation stratĂ©gique proposĂ©e dans le cadre du scĂ©nario de continuitĂ© du Fonds de RĂ©serves et ce conformĂ©ment Ă lâarticle 7 du dĂ©cret n° 2-95-749 pris pour lâapplication de la loi 43-95.
Last but not least, il est recommandĂ© la crĂ©ation dâun comitĂ© dĂ©cisionnel, comprenant des membres indĂ©pendants, dont la mission est de statuer sur les opportunitĂ©s de placement en immobilier, sur le non cotĂ© ainsi que sur les placements Ă caractĂšre stratĂ©gique.
Aux nouveaux enjeux, nouvel organigramme
Lâenjeu pour la Caisse, Ă travers sa rĂ©organisation, est lâaccĂ©lĂ©ration de son dĂ©veloppement. DâaprĂšs le top management, cette rĂ©organisation est guidĂ©e par deux objectifs majeurs : offrir un service de qualitĂ© au profit des affiliĂ©s et des pensionnĂ©s et consolider le processus de la bonne gouvernance.
Mieux encore, cette nouvelle organisation va permettre à la Caisse une adaptation en continu aux mutations environnementales et une amélioration des prestations fournies aux citoyens et ce conformément aux orientations royales. La CMR pourra ainsi mener à bon escient sa digitalisation entamée depuis quelques années. Dans ce cadre, il a été prévu deux fonctions au niveau du nouvel organigramme : « transformation digitale » et « Innovation et Datalab ».
« Cette rĂ©organisation va apporter des changements importants au niveau des activitĂ©s mĂ©tier en visant une meilleure intĂ©gration de celles-ci afin de de favoriser les synergies opĂ©rationnelles ainsi que la polyvalence et lâadaptabilitĂ© du capital humain », explique le top management de la CMR.
Une chose est sĂ»re : La rĂ©organisation de la CMR intervient Ă un moment crucial oĂč le systĂšme des retraites national sâapprĂȘte Ă opĂ©rer une rĂ©forme systĂ©mique (PĂŽle public-PĂŽle privĂ©) avant de converger vers le rĂ©gime unique.
EncadrĂ© : Tout en dĂ©matĂ©rialisant ses prestations, la CMR poursuit son expansion gĂ©ographiqueâŠ
Dans le cadre dâune stratĂ©gie globale de gestion de sa relation avec ses clients et partenaires, la CMR a dĂ©veloppĂ© au cours des derniĂšres annĂ©es une politique de proximitĂ© gĂ©ographique ambitieuse Ă travers lâouverture de dĂ©lĂ©gations dans toutes les rĂ©gions du Royaume.
Ainsi, en plus de centre dâaccueil de Rabat et de son annexe de SalĂ©, qui sera inaugurĂ© dans les jours qui viennent, la CMR se dote de huit autres dĂ©lĂ©gations dans les villes de TĂ©touan, Oujda, FĂšs, Casablanca, Marrakech, Agadir, Errachidia et LaĂąyoune.
En 2020, de nouvelles délégations seront ouvertes dans les villes de Beni-Mellal et Guelmim. La Délégation de Dakhla est prévue pour 2021. Un service de proximité de bon augure pour accompagner le Maroc dans le processus de la régionalisation avancée.
En 2019, plus de 430.000 visiteurs ont ainsi Ă©tĂ© pris en charge dans les diffĂ©rents espaces dâaccueil de la Caisse dont 66% au niveau des dĂ©lĂ©gations rĂ©gionales. Ces chiffres sâajoutent aux 1000 appels reçus en moyenne par jour Ă travers un centre dâappels professionnel.
En plus de cette politique de proximitĂ© gĂ©ographique, la CMR continue dâĂ©toffer son offre de services multicanal Ă travers le dĂ©ploiement dâune nouvelle version enrichie de son portail (au profit de 220.000 clients inscrits, actifs et pensionnĂ©s).
Outre lâapplication mobile MA RETRAITE CMR, 2019 a Ă©tĂ© marquĂ©e par une prĂ©sence renforcĂ©e sur les rĂ©seaux sociaux et le dĂ©veloppement dâun contenu multimĂ©dia diversifiĂ© au profit des clients et partenaires.
Voir Ă©galement : [WebTV] CMR : La gestion financiĂšre des fonds de rĂ©serves au cĆur des rencontres scientifiques
2 Commentaires
Nous n’avons pas besoin d’une expertise Ă©trangĂšre pour mieux gĂ©rer nos fonds de retraite (au final modestes)…nous avons des actuaires de qualitĂ© nationaux qui peuvent gĂ©rer en bon pĂšre de famille nos quelques sous et proposer des solutions adaptĂ©es et non risquĂ©es aux problĂšmes Ă venir.
Prendre le risque d’engager les fonds de retraites qui pĂšsent peu dans des placements sujets aux alĂ©as extĂ©rieurs n’est pas trĂšs prudent !
Notre sociĂ©tĂ© ne pourrait pas supporter socialement un crash boursier ou une rĂ©orientation des placements des fonds de pensions Ă©trangers ou une faillite d’affaires (sociĂ©tĂ©s non cĂŽtĂ©es).
Il serait plus judicieux de tenir nos fonds de retraite Ă l’abri de telles perturbations incontrĂŽlĂ©es.
En France, les gilets jaunes ne disent finalement pas autre chose…car lĂ aussi, la dĂ©cision semble Ă©chapper aux dĂ©cideurs au bĂ©nĂ©fice de normes europĂ©ennes.
Tout ce que j’ai lu sur la CMR dans l’article ci-dessus, il n’est pas question d’une amĂ©lioration du pouvoir d’achat des retraitĂ©s Ă faible revenu. Ceux qui sont aisĂ©s ne lisent mĂȘme pas ces choses lĂ concernant la CMR. Moi personnellement quand j’entend parler de la CMR, je ressent une angoisse suivi d’un vertige. Comment voyez-vous ça.