🔴 Groupe OCP : les dessous d’une résilience inédite face à la menace Covid-19

Dès l’avènement de la pandémie, le Groupe OCP a établi rapidement un plan de continuité de travail et mis en place un Business Resilience Center pour parer à tous les imprévus induits par le Coronavirus. C’est ce qui lui a permis d’anticiper et d’adapter sa production pour mieux répondre aux besoins des marchés clients et par voie de fait maintenir la stabilité de ses performances financières ce premier semestre 2020 dans un marché déjà en proie à une baisse des prix.

C’est peu que de dire que le Groupe OCP revêt une importance systémique pour l’économie nationale, concentrant à elle seule plus de 20 % des exportations marocaines dans le monde. Il est également un maillon incontournable dans la chaîne alimentaire mondiale. C’est ce qui explique d’ailleurs que tous les yeux étaient rivés sur la première entreprise du Royaume, pour analyser ses performances financières au terme du premier semestre 2020. Aussi bien sur le plan national qu’international, puisque le groupe est scruté par les agences de rating que par la concurrence.

Une année qui a vu le tissu économique du pays, mais d’autres pays, balloté et mis à mal par la pandémie du Coronavirus.  Les baisses de voilure des régimes sont quasi-généralisées à tous les pans de l’industrie mondiale. Dans ce tableau mondial sombre, le groupe a développé une résilience inédite face à la crise sanitaire et ses effets néfastes.

Une stratégie vieille de 12 ans a permis au groupe OCP d’anticiper le changement de la physionomie du marché (et compenser la baisse des prix) et la mise en place d’un Business resilience center qui a permis de piloter en temps réel l’activité, juguler les effets de la crise sur son marché d’intervention et maintenir ses performances financières en dépit d’une chute des prix.

Un peu d’histoire

Groupe géostratégique dans un pays disposant de la plus grande réserve de phosphate dans le monde, l’OCP avait avec une position solide sur la roche mais évoluant dans un marché où les prix tiraient vers le bas. Le prix de la roche ne décollait pas des 30 dollars, malgré les envolées de 73-74 et de 2007-2008, qui étaient conjoncturelles et conscrites dans le temps. Une transformation s’imposait !

« Piloter le changement » tel était le leitmotiv de la stratégie 2008-2020 qui allait opérer un virage à 180° dans l’activité du groupe, aujourd’hui centenaire.

Donc la première phase de mise en œuvre de cette stratégie, notamment les investissements consentis, portait sur un alignement sur les grands concurrents pour peser sur le marché.

Et ce de manière très simple : d’abord, doubler la capacité minière et ensuite tripler les capacités de transformation de la roche pour passer de 3 millions à 12 millions pour que le Groupe OCP devienne le premier acteur d’engrais phosphatés dans le monde (et bientôt la capacité sera portée à 15 millions).

La deuxième conduite stratégique menée est de se transformer en un cost leader en travaillant sur les coûts (extraction, traitement et transport notamment avec la mise en place du pipeline qui relie le hub de Jorf Lasfar à Khouribga) pas uniquement pour augmenter la marge mais pour avoir des avantages comparatifs importants par rapport à la concurrence. Dans ce sens, le groupe développe une flexibilité industrielle avec un portefeuille de produits qui suit l’évolution en temps réel des besoins des clients.

Ces deux axes stratégiques identifiés, et vu que les enjeux changeaient sur le marché (la physionomie du marché mais le comportement des clients finaux), le Groupe OCP prend les devants en entrant de plain-pied dans la recherche, développement et innovation à travers l’Université Mohammed VI Polytechnique.

Un enjeu capital à la fois pour l’excellence opérationnelle, pour l’innovation du produit et pour accompagner une évolution majeure qu’est la montée de prise de conscience des préoccupations sanitaires et écologiques dans le monde. Le groupe investit pleinement dans ce chantier d’envergure nationale et continentale, aux retombées aussi bien économiques que sociales puisqu’il fait sienne l’accélération de l’inclusion sociale à travers de nombreux projets développés par les équipes de l’UM6P (programmes communautaires, fermes dans les régions arides, cultures résistantes…).

À côté de ces changements structurels dans l’opérationnel, l’ouverture vers le marché africain a constitué un tournant pour le groupe qui est passé de 50.000 tonnes en 2007, 300.000 en 2013 et actuellement le volume sur ce marché frôle les trois millions de tonnes. Et encore, le potentiel du marché africain est loin d’être complétement exploité.

Mais au-delà de l’aspect commercial, le groupe assure non seulement l’engrais mais le rendement agricole, aussi bien au Maroc qu’en Afrique, à travers les partenariats noués sur place, le transfert de savoir et d’expertise loin de toute prétention opportuniste sur le marché.

Covid-19, une opportunité contre vents et marées

Cette première phase terminée en 2020 et au moment d’enclencher la deuxième phase d’investissements stratégiques du groupe, intervient la pandémie de la Covid-19. Un choc tel qu’elle entraîne dans son sillage des fermetures de frontières, perturbation des chaînes mondiales d’approvisionnements, risque de rupture des chaînes logistiques, fermetures d’usines un peu partout dans le monde y compris sur les marchés clients du groupe OCP.

Une incertitude qui pouvait avoir des conséquences fâcheuses. Fort heureusement, l’activité du groupe fait partie intégrante de la chaîne alimentaire mondiale mais pas sans difficulté dans le contexte imposé par la pandémie.

Donc, plusieurs considérations ont été prises en ligne de compte pour continuer à opérer et que la production continue de tourner à plein régime tout en respectant strictement les mesures sanitaires.

Sur le plan national, OCP a été d’ailleurs le premier groupe à faire systématiquement le dépistage et à grande échelle dans le cadre de son Plan de continuité de travail. C’était même un indicateur suivi de très près par le management et toute la période du confinement, le travail se poursuivait sans aucun problème et même avec l’allégement les cas étaient très isolés.

Par ailleurs, toutes les équipes qui n’étaient pas indispensables sur le site, travaillaient à distance pour limiter le risque et son incidence sur la productivité.

La mise en place du Business Resilience Center répond à l’impératif d’ajuster l’outil de pilotage de l’entreprise dans un contexte de crise sanitaire mondiale majeure. Il jouera d’ailleurs un rôle déterminant pour assurer une poursuite de l’activité mettant à profit le digital. Le pari est réussi puisque le groupe tourne à plein régime malgré la crise sanitaire qui commence à s’étaler dans le temps.

Le défi était encore plus grand sur le plan international, pour piloter l’activité dans un environnement incertain. Le cas de l’Inde qui est le plus gros client en acide phosphorique. Le groupe OCP alimente ses usines de production d’engrais.

Mais avec le pic de contamination dans ce pays, les usines ont été contraintes à la fermeture. Et c’est là qu’est entrée en jeu la flexibilité commerciale développée par le groupe OCP, puisqu’à partir du moment où il ne pouvait pas livrer les usines indiennes fermées à cause du Coronavirus, il se devait de satisfaire leurs besoins en engrais. Idem en Amérique Latine, notamment pour le Brésil. Sur les premiers six mois de 2020, les ventes vont augmenter de 1,6 million de tonnes !

C’est ce qui explique la stabilité des performances financières du groupe malgré la pandémie puisque le groupe a pu compenser un produit par un autre selon les besoins ou plutôt les contraintes du marché client. L’OCP a par ailleurs contribué à hauteur de 3 Mds de DH au Fonds de gestion de la crise Covdi-19 au Maroc.

Et malgré les contraintes de la crise, et la baisse des prix sur le marché de 20% comparativement à 2019, le groupe met un point d’honneur à réduire drastiquement les délais de paiement de ses fournisseurs. Une attention toute particulière a été accordée aux PME, TPME et coopératives impactées par la COVID-19 et, pour lesquelles, OCP a mis en place des mesures d’accompagnement, notamment à travers l’inclusion digitale.

Avec tous ces aléas à gérer, le groupe maintient au terme du premier semestre le même niveau du Chiffre d’affaires et de marge opérationnelle.

2020 sous de bons auspices

Cette tendance observée se poursuit également au cours du troisième trimestre 2020 marqué par une légère amélioration des prix sur le marché mondial. Et sauf incident majeur induit par la crise sanitaire, le quatrième trimestre est également sécurisé avec un bon contrat d’acide phosphorique avec l’Inde qui laisse entrevoir de très bonnes perspectives pour 2020.

Si l’on se réfère aux données de la DEPF, la bonne tenue du secteur extractif au deuxième trimestre 2020 s’est confirmée par une hausse de son indice de production de 7,6%, après un recul de 0,4% un trimestre plus tôt et de 1,2 % un an auparavant, parallèlement au renforcement du volume de la production de phosphate roche, principale composante du secteur de 9,1% (après +0,1 % et -1,3% respectivement).

En moyenne cet indice a augmenté de 3,6% au terme du premier semestre 2020, après 2,8% il y a une année.

Du côté des échanges extérieurs du secteur, le volume des exportations de phosphate roche s’est renforcé de 5,5 % à fin juillet 2020. Concernant les ventes à l’étranger des dérivés de phosphates, elles se sont affermies en volume de 14,4% au terme des sept premiers mois de 2020.

Certes, sous l’effet de la baisse des prix, le chiffre d’affaires total à l’export du groupe OCP s’est établi à 28,8 milliards de DH. Mais, la solide performance d’OCP au premier semestre permet d’entrevoir une année 2020 sous le signe de la reprise tel que démontré sur les deux premiers mois du troisième trimestre.

Des programmes d’investissement destinés à renforcer l’avantage compétitif du groupe en matière de coûts et de produits sont actuellement déployés. OCP poursuit les nombreux chantiers de pilotage de ses performances en vue de limiter les effets négatifs générés par la pandémie et se poursuivront post-pandémie. Des mesures dont l’impact sera visible dès les résultats de l’année 2020, assure le management du groupe, conscient des enjeux fondamentaux de cette conjoncture.