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DĂšs lâavĂšnement de la pandĂ©mie, le Groupe OCP a Ă©tabli rapidement un plan de continuitĂ© de travail et mis en place un Business Resilience Center pour parer Ă tous les imprĂ©vus induits par le Coronavirus. Câest ce qui lui a permis dâanticiper et dâadapter sa production pour mieux rĂ©pondre aux besoins des marchĂ©s clients et par voie de fait maintenir la stabilitĂ© de ses performances financiĂšres ce premier semestre 2020 dans un marchĂ© dĂ©jĂ en proie Ă une baisse des prix.
Câest peu que de dire que le Groupe OCP revĂȘt une importance systĂ©mique pour lâĂ©conomie nationale, concentrant Ă elle seule plus de 20 % des exportations marocaines dans le monde. Il est Ă©galement un maillon incontournable dans la chaĂźne alimentaire mondiale. Câest ce qui explique dâailleurs que tous les yeux Ă©taient rivĂ©s sur la premiĂšre entreprise du Royaume, pour analyser ses performances financiĂšres au terme du premier semestre 2020. Aussi bien sur le plan national quâinternational, puisque le groupe est scrutĂ© par les agences de rating que par la concurrence.
Une annĂ©e qui a vu le tissu Ă©conomique du pays, mais dâautres pays, ballotĂ© et mis Ă mal par la pandĂ©mie du Coronavirus. Les baisses de voilure des rĂ©gimes sont quasi-gĂ©nĂ©ralisĂ©es Ă tous les pans de lâindustrie mondiale. Dans ce tableau mondial sombre, le groupe a dĂ©veloppĂ© une rĂ©silience inĂ©dite face Ă la crise sanitaire et ses effets nĂ©fastes.
Une stratĂ©gie vieille de 12 ans a permis au groupe OCP dâanticiper le changement de la physionomie du marchĂ© (et compenser la baisse des prix) et la mise en place dâun Business resilience center qui a permis de piloter en temps rĂ©el lâactivitĂ©, juguler les effets de la crise sur son marchĂ© dâintervention et maintenir ses performances financiĂšres en dĂ©pit dâune chute des prix.
Un peu dâhistoire
Groupe gĂ©ostratĂ©gique dans un pays disposant de la plus grande rĂ©serve de phosphate dans le monde, lâOCP avait avec une position solide sur la roche mais Ă©voluant dans un marchĂ© oĂč les prix tiraient vers le bas. Le prix de la roche ne dĂ©collait pas des 30 dollars, malgrĂ© les envolĂ©es de 73-74 et de 2007-2008, qui Ă©taient conjoncturelles et conscrites dans le temps. Une transformation sâimposait !
« Piloter le changement » tel Ă©tait le leitmotiv de la stratĂ©gie 2008-2020 qui allait opĂ©rer un virage Ă 180° dans lâactivitĂ© du groupe, aujourdâhui centenaire.
Donc la premiĂšre phase de mise en Ćuvre de cette stratĂ©gie, notamment les investissements consentis, portait sur un alignement sur les grands concurrents pour peser sur le marchĂ©.
Et ce de maniĂšre trĂšs simple : dâabord, doubler la capacitĂ© miniĂšre et ensuite tripler les capacitĂ©s de transformation de la roche pour passer de 3 millions Ă 12 millions pour que le Groupe OCP devienne le premier acteur dâengrais phosphatĂ©s dans le monde (et bientĂŽt la capacitĂ© sera portĂ©e Ă 15 millions).
La deuxiĂšme conduite stratĂ©gique menĂ©e est de se transformer en un cost leader en travaillant sur les coĂ»ts (extraction, traitement et transport notamment avec la mise en place du pipeline qui relie le hub de Jorf Lasfar Ă Khouribga) pas uniquement pour augmenter la marge mais pour avoir des avantages comparatifs importants par rapport Ă la concurrence. Dans ce sens, le groupe dĂ©veloppe une flexibilitĂ© industrielle avec un portefeuille de produits qui suit lâĂ©volution en temps rĂ©el des besoins des clients.
Ces deux axes stratĂ©giques identifiĂ©s, et vu que les enjeux changeaient sur le marchĂ© (la physionomie du marchĂ© mais le comportement des clients finaux), le Groupe OCP prend les devants en entrant de plain-pied dans la recherche, dĂ©veloppement et innovation Ă travers lâUniversitĂ© Mohammed VI Polytechnique.
Un enjeu capital Ă la fois pour lâexcellence opĂ©rationnelle, pour lâinnovation du produit et pour accompagner une Ă©volution majeure quâest la montĂ©e de prise de conscience des prĂ©occupations sanitaires et Ă©cologiques dans le monde. Le groupe investit pleinement dans ce chantier dâenvergure nationale et continentale, aux retombĂ©es aussi bien Ă©conomiques que sociales puisquâil fait sienne lâaccĂ©lĂ©ration de lâinclusion sociale Ă travers de nombreux projets dĂ©veloppĂ©s par les Ă©quipes de lâUM6P (programmes communautaires, fermes dans les rĂ©gions arides, cultures rĂ©sistantesâŠ).
Ă cĂŽtĂ© de ces changements structurels dans lâopĂ©rationnel, lâouverture vers le marchĂ© africain a constituĂ© un tournant pour le groupe qui est passĂ© de 50.000 tonnes en 2007, 300.000 en 2013 et actuellement le volume sur ce marchĂ© frĂŽle les trois millions de tonnes. Et encore, le potentiel du marchĂ© africain est loin dâĂȘtre complĂ©tement exploitĂ©.
Mais au-delĂ de lâaspect commercial, le groupe assure non seulement lâengrais mais le rendement agricole, aussi bien au Maroc quâen Afrique, Ă travers les partenariats nouĂ©s sur place, le transfert de savoir et dâexpertise loin de toute prĂ©tention opportuniste sur le marchĂ©.
Covid-19, une opportunité contre vents et marées
Cette premiĂšre phase terminĂ©e en 2020 et au moment dâenclencher la deuxiĂšme phase dâinvestissements stratĂ©giques du groupe, intervient la pandĂ©mie de la Covid-19. Un choc tel quâelle entraĂźne dans son sillage des fermetures de frontiĂšres, perturbation des chaĂźnes mondiales dâapprovisionnements, risque de rupture des chaĂźnes logistiques, fermetures dâusines un peu partout dans le monde y compris sur les marchĂ©s clients du groupe OCP.
Une incertitude qui pouvait avoir des consĂ©quences fĂącheuses. Fort heureusement, lâactivitĂ© du groupe fait partie intĂ©grante de la chaĂźne alimentaire mondiale mais pas sans difficultĂ© dans le contexte imposĂ© par la pandĂ©mie.
Donc, plusieurs considérations ont été prises en ligne de compte pour continuer à opérer et que la production continue de tourner à plein régime tout en respectant strictement les mesures sanitaires.
Sur le plan national, OCP a Ă©tĂ© dâailleurs le premier groupe Ă faire systĂ©matiquement le dĂ©pistage et Ă grande Ă©chelle dans le cadre de son Plan de continuitĂ© de travail. CâĂ©tait mĂȘme un indicateur suivi de trĂšs prĂšs par le management et toute la pĂ©riode du confinement, le travail se poursuivait sans aucun problĂšme et mĂȘme avec lâallĂ©gement les cas Ă©taient trĂšs isolĂ©s.
Par ailleurs, toutes les Ă©quipes qui nâĂ©taient pas indispensables sur le site, travaillaient Ă distance pour limiter le risque et son incidence sur la productivitĂ©.
La mise en place du Business Resilience Center rĂ©pond Ă lâimpĂ©ratif dâajuster lâoutil de pilotage de lâentreprise dans un contexte de crise sanitaire mondiale majeure. Il jouera dâailleurs un rĂŽle dĂ©terminant pour assurer une poursuite de lâactivitĂ© mettant Ă profit le digital. Le pari est rĂ©ussi puisque le groupe tourne Ă plein rĂ©gime malgrĂ© la crise sanitaire qui commence Ă sâĂ©taler dans le temps.
Le dĂ©fi Ă©tait encore plus grand sur le plan international, pour piloter lâactivitĂ© dans un environnement incertain. Le cas de lâInde qui est le plus gros client en acide phosphorique. Le groupe OCP alimente ses usines de production dâengrais.
Mais avec le pic de contamination dans ce pays, les usines ont Ă©tĂ© contraintes Ă la fermeture. Et câest lĂ quâest entrĂ©e en jeu la flexibilitĂ© commerciale dĂ©veloppĂ©e par le groupe OCP, puisquâĂ partir du moment oĂč il ne pouvait pas livrer les usines indiennes fermĂ©es Ă cause du Coronavirus, il se devait de satisfaire leurs besoins en engrais. Idem en AmĂ©rique Latine, notamment pour le BrĂ©sil. Sur les premiers six mois de 2020, les ventes vont augmenter de 1,6 million de tonnes !
Câest ce qui explique la stabilitĂ© des performances financiĂšres du groupe malgrĂ© la pandĂ©mie puisque le groupe a pu compenser un produit par un autre selon les besoins ou plutĂŽt les contraintes du marchĂ© client. LâOCP a par ailleurs contribuĂ© Ă hauteur de 3 Mds de DH au Fonds de gestion de la crise Covdi-19 au Maroc.
Et malgrĂ© les contraintes de la crise, et la baisse des prix sur le marchĂ© de 20% comparativement Ă 2019, le groupe met un point dâhonneur Ă rĂ©duire drastiquement les dĂ©lais de paiement de ses fournisseurs. Une attention toute particuliĂšre a Ă©tĂ© accordĂ©e aux PME, TPME et coopĂ©ratives impactĂ©es par la COVID-19 et, pour lesquelles, OCP a mis en place des mesures dâaccompagnement, notamment Ă travers lâinclusion digitale.
Avec tous ces alĂ©as Ă gĂ©rer, le groupe maintient au terme du premier semestre le mĂȘme niveau du Chiffre dâaffaires et de marge opĂ©rationnelle.
2020 sous de bons auspices
Cette tendance observĂ©e se poursuit Ă©galement au cours du troisiĂšme trimestre 2020 marquĂ© par une lĂ©gĂšre amĂ©lioration des prix sur le marchĂ© mondial. Et sauf incident majeur induit par la crise sanitaire, le quatriĂšme trimestre est Ă©galement sĂ©curisĂ© avec un bon contrat dâacide phosphorique avec lâInde qui laisse entrevoir de trĂšs bonnes perspectives pour 2020.
Si lâon se rĂ©fĂšre aux donnĂ©es de la DEPF, la bonne tenue du secteur extractif au deuxiĂšme trimestre 2020 sâest confirmĂ©e par une hausse de son indice de production de 7,6%, aprĂšs un recul de 0,4% un trimestre plus tĂŽt et de 1,2 % un an auparavant, parallĂšlement au renforcement du volume de la production de phosphate roche, principale composante du secteur de 9,1% (aprĂšs +0,1 % et -1,3% respectivement).
En moyenne cet indice a augmenté de 3,6% au terme du premier semestre 2020, aprÚs 2,8% il y a une année.
Du cĂŽtĂ© des Ă©changes extĂ©rieurs du secteur, le volume des exportations de phosphate roche sâest renforcĂ© de 5,5 % Ă fin juillet 2020. Concernant les ventes Ă lâĂ©tranger des dĂ©rivĂ©s de phosphates, elles se sont affermies en volume de 14,4% au terme des sept premiers mois de 2020.
Certes, sous lâeffet de la baisse des prix, le chiffre dâaffaires total Ă lâexport du groupe OCP sâest Ă©tabli Ă 28,8 milliards de DH. Mais, la solide performance d’OCP au premier semestre permet dâentrevoir une annĂ©e 2020 sous le signe de la reprise tel que dĂ©montrĂ© sur les deux premiers mois du troisiĂšme trimestre.
Des programmes dâinvestissement destinĂ©s Ă renforcer lâavantage compĂ©titif du groupe en matiĂšre de coĂ»ts et de produits sont actuellement dĂ©ployĂ©s. OCP poursuit les nombreux chantiers de pilotage de ses performances en vue de limiter les effets nĂ©gatifs gĂ©nĂ©rĂ©s par la pandĂ©mie et se poursuivront post-pandĂ©mie. Des mesures dont lâimpact sera visible dĂšs les rĂ©sultats de lâannĂ©e 2020, assure le management du groupe, conscient des enjeux fondamentaux de cette conjoncture.